小刘和小张去年同时进入某软件销售公司担任客户经理。

    公司对他们的要求是，每天与不少于20个的客户沟通电话，每周对不少于5家的客户进行上门拜访，每月至少成交一笔业务。

    小刘和小张工作都很认真、勤奋，沟通能力也不相上下，但半年下来，小刘的业绩明显好于小张；一年后，小刘的业绩大大超过小张。小张工作更努力，但业绩仍然徘徊不前。公司人资部经过观察，终于发现小刘业绩优秀的奥秘，并据此成功经验，和小张一起制订详细的改进计划，经过两个月的实践，小张业绩终于有了起色。

    小刘和小张的绩效差别，主要在于小刘在客户开发过程中下了功夫：首先，他对沟通联系的客户企业进行了精心选择，重点开发购买能力强、对规范管理较重视的大企业；其次，他想方设法探问到企业副总以上高层人员的手机或办公室电话，直接与有决策权的人进行沟通；再次，他对重点客户建立了一份详细的客户档案，记录了客户的生日、性格特点、爱好、主要阅历、重大成就，甚至开会、出差时间等。根据这份详细资料，小刘总会不时失机地在恰当时候与客户保持联系。一声问候、一个短信，细致入微的营销方式使他结交了许多朋友，业绩自然也就越做越好。

    经过人资部深挖总结，小刘的这种工作经验可以复制和学习，找到原因所在，进而提高了对小张及其他销售人员培训的针对性。

    对于绩效结果的分析，通常局限于实际绩效与预期绩效的差距，找到绩效不佳的人员或部门，进行重点培训与辅导，可以较为准确地找到受训群体，但却难以准确找到绩效不良的真正因素。比如，上述案例中的两位客户经理，若单纯从财务报表和绩效考核结果来看，估计一时很难得知小张究竟是业务知识不熟还是销售技巧不高。

    大泉州人才网认为，基于内部绩效标杆的业绩分析，能更容易找到员工业绩不良的细微差别，从而针对性进行培训，大大提高培训效率。

    内部绩效标杆建立的方法，是将岗位技能模块化，然后对公司内部优秀员工的成功经验进行深层次挖掘，树立业绩优秀的技能模型，进而为员工设置技能标杆。这种技能模型可能来自于一名优秀员工，也可能来自于多个优秀员工的组合。（来源：人力资源报网 原标题：树立绩效标杆确保培训有“针对性” ）